Développement du leadership : Ressources du Colloque 2012

Le Colloque ontarien en matière de leadership 2012 a été lancé sur le thème Mobiliser les savoirs des leaders pour renforcer la Stratégie de développement du leadership au niveau du conseil scolaire (SDLC).

Des extraits en format vidéo des conférenciers suivants sont disponibles sur demande : M. Ken Leithwood, professeur émérite à l’Institut d’études pédagogiques de l’Ontario (IEPO) de l’Université de Toronto et conseiller à la Direction du développement du leadership, et M. Michael Fullan, professeur émérite à l’IEPO de l’Université de Toronto et conseiller en éducation du premier ministre de l’Ontario.

Contacter :  ldb-ddl@ontario.ca

1: Le Colloque ontarien en matière de leadership – aller de l’avant pour améliorer le rendement des élèves

Michael Fullan souligne l’importance du Colloque ontarien en matière de leadership en tant que stratégie majeure pour favoriser l’amélioration continue du rendement des élèves dans un contexte économique difficile.

2: Le Cadre de leadership de l’Ontario 2012

Le Cadre de leadership de l’Ontario (CLO) distribué par l’Institut de leadership en éducation (ILE) a été révisé en 2012.

M. Ken Leithwood, auteur du Cadre de leadership de l’Ontario 2012, Une discussion relative aux fondements de la recherche, parle des recherches et des théories sur lesquelles repose le CLO 2012.

3: Intégrer la gestion et le leadership

« La gestion permet de maîtriser la complexité. Le leadership, quant à lui, permet de s’approprier le changement » (Kotter, 2001). Les leaders efficaces approchent les problèmes de gestion de nature « technique » de manière « adaptative ». M. Leithwood propose une perspective intégrative des concepts de leadership et de gestion.

Vous pouvez lire les articles suivants pour en apprendre plus sur les défis que pose l’intégration de la gestion et du leadership :

  • « What Leaders Really Do », écrit par John Kotter (Harvard Business Review OnPoint, 2001)
  • « Instructional Leadership vs. Instructional Management: Rising above the Crowd », écrit par la Professional Services Team du Ontario Principals’ Council (The Register)

4: Mise en œuvre directe et indirecte des pratiques de leadership

M. Leithwood traite des caractéristiques uniques du leadership dans les écoles élémentaires et secondaires et les éléments du leadership partagé, deux éléments qui influencent la mise en application des pratiques de leadership énoncées dans le Cadre de leadership de l’Ontario.

5: Le leader est habité par la cohérence

Renforcer la cohérence, définit par Michael Fullan, implique « des processus de changement qui permettent d’établir des liens entre les divers aspects d’une réforme, de sorte que la clarté qui en résulte profite à l’ensemble du groupe et fasse naître en ses membres une détermination commune » (Motion Leadership  (2010).

Dans cet extrait, M. Fullan explique pourquoi assurer une cohérence dans l’application des pratiques de leadership est importante. Il établit une distinction entre l’harmonisation et la cohérence et discute des quatre facteurs qui démontrent une cohérence à l’intérieur de l’école ou du conseil scolaire :

  • la précision des orientations,
  • l’uniformité des pratiques,
  • le caractère omniprésent de cette uniformité et
  • le caractère durable de la cohérence.

Vous pouvez lire l’ouvrage de Michael Fullan, Leading in a Culture of Change (2001), pour en apprendre davantage sur le renforcement de la cohérence.

6: Le leadership est la clé pour améliorer le rendement des élèves – l’expérience ontarienne

MM. Leithwood et Fullan démontrent, à la lumière de ce qu’ils ont vécu dans le contexte de leur travail auprès des conseils scolaires de l’Ontario, qu’il existe un lien solide entre un leadership efficace et l’amélioration du rendement des élèves.

Pour en apprendre plus sur le sujet, vous pouvez lire Linking Leadership to Student Learning, écrit par Ken Leithwood et Karen Seashore (Toronto, Jossey Bass, 2011).

7: Les ressources personnelles en leadership

Les leaders efficaces mobilisent un nombre restreint de ressources personnelles indispensables en leadership – les ressources cognitives, sociales et psychologiques – lorsqu’ils mettent en œuvre les pratiques de leadership. Dans cet extrait, M. Leithwood présente l’optimisme, l’intelligence émotionnelle et la capacité à résoudre les problèmes comme des qualités qui, selon les études, distinguent les leaders par leur aptitude à appliquer efficacement les pratiques de leadership.

8: Déployer des efforts considérables pour apprendre sur soi

Dans son livre Change Leader: Learning to Do What Matters Most, M. Fullan avance que les leaders doivent « faire l’impossible pour mieux se connaître et ainsi accroître l’influence qu’ils ont sur leur entourage ». Dans cet extrait, il présente le leader comme un apprenant et explique la façon d’accéder aux connaissances logées dans différentes parties du cerveau afin de résoudre des problèmes complexes.

Si vous voulez en savoir davantage au sujet des éléments de base de l’agent de changement, vous pouvez lire Change Leader: Learning to Do What Matters Most, écrit par Michael Fullan (Toronto, John Wiley & Sons, 2011).

9: Optimisme, auto-efficacité et résilience

M. Leithwood affirme que l’optimisme, l’auto-efficacité et la résilience sont trois traits appuyer par la recherche comme caractéristiques d’un leader efficace. MM. Leithwood et Fullan discutent de l’importance d’acquérir et de modeler ces qualités pour faire face aux situations difficiles.

Vous en apprendrez plus sur le pouvoir que les leaders attribuent à l’optimisme en Ontario en lisant l’article « Un leadership axé sur les valeurs » dans la revue En conversation.

10: Changer la culture au sein des écoles et du système

M. Fullan relève les pratiques quotidiennes et les types d’interaction - verticale et horizontale - au sein des écoles et des conseils qui sont deux importants indicateurs de changement dans l’environnement de travail des conseils scolaires.

Vous pouvez lire Professional Capital: Transforming Teaching in Every School, écrit par Andy Hargreaves et Michael Fullan (Toronto, Ontario Principals Council, 2012), si vous voulez approfondir votre compréhension de la question.

11: Attirer les leaders

L’un des objectifs de la Stratégie ontarienne en matière de leadership (SOL), et aussi l’une des composantes essentielles de la SDLC, est d’attirer les leaders. M. Leithwood discute de l’encouragement et de la modélisation, deux stratégies auxquelles les leaders scolaires et les leaders du système font appel pour inciter les leaders à occuper des rôles de leadership.

Pour obtenir plus d’information sur la planification de la relève, veuillez consulter les ressources de l’Institut de leadership en éducation « Planification de la relève ».

12: L’empathie profonde

L’« empathie profonde » consiste à faire preuve de compréhension à l’endroit de personnes qui désapprouvent ce que vous voulez faire. Les leaders utilisent cette ressource sociale importante, qui favorise le respect mutuel, dans des situations difficiles afin de rendre positives les situations ou les relations négatives. Pour M. Fullan, une action concrète où l’empathie profonde est mise à profit consiste à témoigner du respect envers quelqu’un avant qu’il ne l’ait gagné.

13: Élaborer et mettre en œuvre un plan efficace concernant la Stratégie de développement du leadership au niveau du conseil scolaire

M. Fullan est d’avis qu’un plan efficace doit être attirant, réalisable et mémorable. C’est dans cet ordre d’idées qu’il offre les conseils suivants :

  • Le plan doit relever de ceux qui le mettent en œuvre plutôt que de ceux qui l’ont conçu.
  • Il est plus important d’assurer une communication continue pendant la mise en œuvre qu’avant celle-ci.
  • L’excitation prématurée est temporaire. L’excitation doit se maintenir tout au long de la mise en œuvre.

Pour en savoir plus sur ce qui caractérise un plan efficace, veuillez lire Motion Leadership: The Skinny on Becoming Change Savvy, écrit par Michael Fullan (Toronto, Corwin Press, 2010).

14: Aller de l’avant

M. Fullan énonce que lorsqu’on veut procéder de l’avant avec la mise en œuvre d’un plan de leadership efficace, il faut se rendre compte qu’il pourrait y avoir plus d’une chose à considérer. Ceci inclus :

  • la mise en œuvre continue des priorités en même temps
  • la formation active des nouveaux leaders.

M. Fullan explique en outre les conditions qui permettent d’affirmer que les objectifs d’un plan de leadership ont été atteints.

Allocution principale: Mawi Asgedom

Dans son allocution, « Un voyage incroyable d’un camp de réfugié à l’université Harvard », Mawi Asgedom présente les quatre concepts clés de leadership sur lesquels il a pris appui tout au long de son cheminement.

  • Le leadership éthique
  • Le « pourquoi » du leadership
  • Les invisibles
  • Activer le leader en vous

Si vous désirez en savoir davantage sur le parcours de leadership qu’a suivi M. Asgedom, vous pouvez lire Of Beetles and Angels: A Boy’s Remarkable Journey from a Refugee Camp to Harvard, écrit par Mawi Asgedom (Chicago, Megadee Books, 2002).

Autres lectures suggérées

12 Things Good Bosses Believe, écrit par Robert Sutton (Harvard Business Review Blog, 2010)