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Rapport du Comité consultatif de la gestion du Toronto District School Board

présenté à la ministre de l'Éducation Liz Sandals le 19 août 2015.

Table des matières

Lettre de Barbara Hall à la ministre Sandals
Sommaire
Recommandations
Annexe C – Conseil scolaire unique et centres d'éducation (trois centres dans cet exemple)
Annexe D – Conseils scolaires indépendants (deux conseils dans cet exemple)

Vous pouvez également consulter le rapport complet en anglais.


Lettre de Barbara Hall à la ministre Sandals

Madame la Ministre,

Le Comité consultatif de la gestion du Toronto District School Board est heureux de vous présenter son rapport et ses recommandations.

Comme le prévoyait notre mandat, nous avons consulté plus de 500 personnes d'un peu partout dans la ville et d'ailleurs sur les moyens d'éliminer la culture de la peur et le problème de gestion au sein du Toronto District School Board.

Nous avons été impressionnés par la diversité et la pertinence des commentaires reçus. Nous avons pris connaissance de nombreuses prouesses réalisées par le conseil scolaire sur le plan de l'enseignement offert aux enfants, mais aussi de graves problèmes en ce qui a trait à sa capacité à persévérer dans ces réalisations et à offrir de véritables perspectives à tous les enfants. Ces problèmes ne pourront être réglés que si le conseil scolaire apporte d'importants changements à sa gestion. Nous avons reçu beaucoup d'idées de changements à apporter et nous avons fortement ressenti l'urgence de la situation : les enfants et leurs communautés sont vulnérables, et l'éducation publique dans notre ville cosmopolite est elle-même menacée.

À la lumière des consultations, le comité a entrepris de formuler des recommandations à propos des changements nécessaires à la réussite du conseil scolaire. Nous sommes convaincus que les conseillères et conseillers scolaires du Toronto District School Board désirent offrir le meilleur enseignement qui soit à tous les enfants et restaurer la confiance du public dans le conseil; nous croyons que nos recommandations permettront d'atteindre ces objectifs.

Nous désirons remercier les nombreux membres de la communauté qui ont contribué à notre travail. Nous remercions également le personnel du Ministère pour son travail acharné et son aide précieuse, sans lesquels nous n'aurions pas pu remplir notre mandat.

Pour terminer, nous vous remercions de nous avoir offert la possibilité de siéger à ce comité et de contribuer à renforcer et à améliorer l'éducation publique à Toronto, une passion que nous partageons tous.

La présidente du comité,

Barbara Hall

Table des matières


Sommaire

Le Comité consultatif de la gestion du Toronto District School Board a été formé pour consulter la communauté du Toronto District School Board (TDSB) et présenter à la ministre de l'Éducation des recommandations à propos de changements structurels et opérationnels visant à abolir la « culture de la peur » diagnostiquée au sein du conseil scolaire. Nous avons été nommés pour mener une consultation sur les structures de gestion qui pourraient aider les conseillères et conseillers scolaires à se concentrer sur des enjeux stratégiques plus importants tout en répondant aux problèmes locaux, pour examiner les répercussions d'éventuelles structures de gestion sur les décisions opérationnelles et pour imaginer différentes options de représentation électorale pour le Toronto District School Board. Le public a aujourd'hui très peu confiance en la gestion du conseil scolaire, et c'est pourquoi nous devons réagir avec fermeté et sérieux.

Depuis la formation du comité, le 16 mars 2015, nous avons interrogé, au moyen de consultations publiques, d'entrevues structurées et de questionnaires en ligne, plus de 550 élèves, élèves leaders, parents, tutrices et tuteurs, représentantes et représentants du milieu de l'éducation, représentantes et représentants de syndicats, groupes et associations d'employées et employés du Toronto District School Board (actuels ou anciens), conseillères et conseillers scolaires (actuels ou anciens), hautes fonctionnaires municipales et hauts fonctionnaires municipaux, chefs d'entreprise et spécialistes des domaines de la gestion et de l'équité.

On entend le plus souvent les gens dire qu'ils savent que les enfants peuvent vivre de nombreuses expériences positives dans les écoles du conseil scolaire, mais, en même temps, qu'ils sont sans cesse témoins de comportements néfastes ou inacceptables qui restent impunis. Ils veulent que cela cesse.

Les principaux problèmes responsables du dysfonctionnement du Toronto District School Board sont une culture de la peur et un manque de confiance, en particulier dans les sommets de l'organisation. Il est également crucial de recentrer et de rediriger les efforts et les ressources pour établir des relations entre les écoles et leurs quartiers et pour renforcer l'engagement des élèves et des parents dans la vie scolaire.

Le présent rapport fait la synthèse de ce que nous avons entendu, en particulier en ce qui a trait au problème de la culture du conseil scolaire, à la clarification des rôles, aux relations entre les conseillères et conseillers scolaires et les cadres supérieurs, à la sensibilisation des parents et de la collectivité, à l'équité et à l'accessibilité, à l'enjeu électoral, à la taille et à la structure du conseil scolaire et aux mécanismes de reddition de comptes. Nous nous basons sur ces renseignements pour rédiger notre analyse et nos recommandations, ainsi que sur des recherches et rapports sur la gestion en milieu scolaire et sur les modèles de gestion d'autres conseils scolaires et d'autres secteurs, en tenant compte de la complexité des quartiers de Toronto du point de vue démographique. Nous présentons 20 recommandations relatives aux conseillères et conseillers scolaires, à la reddition de comptes et à la transparence, au poste de la direction de l'éducation, à l'engagement des parents et de la collectivité et aux élèves conseillères et conseillers et élèves leaders.

Nous confirmons l'existence d'une culture de la peur au sein du Toronto District School Board, et le fait que celle-ci a eu des conséquences importantes et préjudiciables sur les employées et employés du conseil scolaire. Le comité croit que cette culture s'étend aussi aux écoles. Nous avons entendu parler de graves problèmes d'inégalité quant à l'accès à certains programmes spécialisés et de manque de ressources dans les écoles pour répondre aux besoins particuliers de certaines communautés. Ces problèmes, ainsi que notre étude sur le rendement des élèves par rapport à certains facteurs démographiques (notamment la race, le statut socioéconomique et le niveau d'études des parents) nous ont menés à conclure que les problèmes de gestion du conseil contribuent à perpétuer l'inégalité des chances en son sein.

Nous pensons que cette culture s'est développée au fil de plusieurs années et sous le regard de plusieurs directrices et directeurs de l'éducation, présidentes et présidents de conseil et cadres supérieurs et que cela doit cesser. Le changement culturel radical qui doit être opéré ne peut pas avoir lieu sans une intervention extérieure.

Beaucoup de membres de la communauté du Toronto District School Board attribuent ces problèmes de gestion à la taille du conseil scolaire. D'autres nous ont dit que la taille, même si elle compliquait la situation, n'était pas à l'origine de son dysfonctionnement. Nous admettons que la taille est un élément important, mais nous croyons aussi que le manque de clarté dans les rôles et la reddition de comptes et l'absence de leaders performants au sein des élus et du personnel administratif du conseil scolaire sont les causes de ce dysfonctionnement et de l'érosion de la confiance du public.

Nous confirmons également que dans la structure actuelle, les parents et la communauté se sentent mis à l'écart des écoles; les directions d'école et le personnel scolaire se sentent écartés de leur école et de la surintendance exécutive. Quant à la surintendance des écoles, elle se sent mise à l'écart de la surintendance exécutive et de la direction de l'éducation.

Nous en concluons qu'un important changement structurel au sein du Toronto District School Board est nécessaire en vue de résoudre les graves problèmes soulevés par la communauté et le personnel du conseil relativement à cette mise à l'écart et à ce désengagement. Ce sentiment de désengagement, associé à une impression de manque de reddition de comptes et de transparence, doit disparaître.

Comme nous pensons que le conseil scolaire est soucieux de régler ces problèmes, nous recommandons qu'il ne soit pas divisé en plusieurs conseils scolaires si des mesures sont prises pour éliminer la culture de la peur (entre autres problèmes urgents) et que des progrès sont observés. Il faut améliorer l'engagement de toutes les intervenantes et tous les intervenants et la communication entre eux. Par conséquent, nous recommandons de donner au conseil scolaire l'occasion de travailler en collaboration avec une superviseure ou un superviseur nommé par la ministre de l'Éducation afin de mettre en place les changements organisationnels et structurels recommandés par le comité et nécessaires pour améliorer la gestion du conseil et restaurer la confiance du public. Nous recommandons également des changements à la structure administrative pour donner lieu à la création de bureaux de responsabilisation et d'au moins deux centres d'éducation.

Si aucun progrès n'est observé après un an de collaboration, nous recommandons alors que le Toronto District School Board soit divisé en plusieurs petits conseils scolaires. Si une telle division devait avoir lieu, nous avons ciblé certains principes qui devraient guider la création des nouveaux conseils et recommandé qu'une organisation de services partagés soit obligatoirement créée pour les aider à mettre en place des procédures efficaces pour certaines fonctions clés.

Table des matières


Recommandations

De nombreux problèmes au sein du Toronto District School Board sont dus à sa taille, mais il reste que plusieurs problèmes non liés à la taille du conseil doivent être réglés. Par ailleurs, le comité est pleinement conscient du chaos qu'entraînerait la division du conseil scolaire. C'est pourquoi nous recommandons de lui donner un an pour travailler avec la superviseure ou le superviseur en vue de mettre en place les diverses initiatives que nous croyons nécessaires pour permettre une gestion plus efficace et transparente. Si ces changements sont satisfaisants, le conseil scolaire pourra rester tel quel.

Nous savons que nos recommandations relatives à ces changements ne peuvent pas toutes être mises en œuvre en un an, mais nous croyons qu'une collaboration déterminée et positive entre les cadres supérieurs, les conseillères et conseillers scolaires et une superviseure ou un superviseur de soutien peut donner le signal qu'un grand changement est en route.

Dans le cas contraire, ou si les signes de changement positif se font discrets, alors nous croyons que le conseil scolaire devrait être divisé en au moins deux conseils plus petits, en dépit des perturbations et des coûts que cela pourrait engendrer.

Nous avons par conséquent formulé des recommandations en deux volets pour relever les défis auxquels est confronté le Toronto District School Board. Nous avons fait des recommandations sur le soutien à apporter aux conseillères et conseillers scolaires pour leur permettre de remplir efficacement leurs fonctions, sur des façons d'améliorer la reddition de comptes et la transparence et sur la restructuration du conseil scolaire en vue d'améliorer le lien qui l'unit à ses élèves et à leurs parents, à son personnel et à la communauté et de renforcer l'engagement de ceux-ci. Pour finir, nous présentons nos recommandations à propos du processus d'élection des conseillères et conseillers scolaires et des élèves conseillères et conseillers.

Recommandation relative à la supervision du conseil scolaire

Recommandation no 1 : Que la ministre de l'Éducation prenne immédiatement les mesures nécessaires pour nommer une superviseure ou un superviseur qui collaborera avec les conseillères et conseillers scolaires, la direction de l'éducation et les cadres supérieurs en vue de mettre en place les recommandations du présent rapport.

Recommandations relatives aux conseillères et conseillers scolaires

Recommandation no 2 : Que les conseillères et conseillers scolaires clarifient leurs propres rôles et responsabilités conformément aux lois et aux pratiques de gestion exemplaires et les communiquent à tout le reste du conseil scolaire et à la communauté.

Recommandation no 3 : Que les conseillères et conseillers scolaires participent à des séances de perfectionnement professionnel tout au long de leur mandat et, qu'à partir de maintenant, ils participent à des séances d'orientation complètes sur la gestion immédiatement après avoir pris leurs fonctions.

Recommandation no 4 : Que les conseillères et conseillers scolaires et le Ministère revoient le soutien en perfectionnement professionnel offert aux conseillères et conseillers scolaires (y compris les élèves conseillères et conseillers) qui les aide à remplir leur rôle.

Recommandation no 5 : Que les conseillères et conseillers scolaires entreprennent régulièrement un processus d'auto-évaluation du conseil scolaire et mesurent son rendement par rapport aux objectifs fixés dans un nouveau plan stratégique pluriannuel réaliste. Pour faciliter la transition, cette auto-évaluation devra être menée avec l'aide d'un tiers.

Recommandation no 6 : Que les conseillères et conseillers scolaires remplissent un maximum de trois mandats consécutifs.

Recommandation no 7 : Que les conseillères et conseillers scolaires déterminent des critères appropriés en matière de compétences et d'expérience qui définissent une présidence efficace, par exemple en ce qui a trait à l'expérience et à la formation en gestion, à la gestion de conflits, à la recherche de consensus et à l'expérience concrète de travail sur des enjeux propres au conseil scolaire et à la municipalité.

Recommandation no 8 : Que les conseillères et conseillers scolaires réalisent une évaluation annuelle de la présidente ou du président du conseil afin de mesurer son rendement dans l'accomplissement de ses fonctions et responsabilités, conformément aux lois, aux politiques du conseil scolaire et aux pratiques de gestion exemplaires.

Recommandation no 9 : Que les conseillères et conseillers scolaires établissent sur-le-champ un mandat et une structure pour les centres d'éducation (deux ou plus) en accordant une attention particulière à la clarté des rôles et des responsabilités des conseillères et conseillers, de la surintendance exécutive et de la surintendance des écoles qui y travailleront, comme le souligne le présent rapport. (L'annexe C présente un exemple de structure pour trois centres d'éducation.)

Recommandations relatives à la reddition de comptes et à la transparence

Recommandation no 10 : Que les conseillères et conseillers scolaires créent et dotent adéquatement en personnel un bureau de l'intégrité et un bureau de l'ombudsman qui devront leur rendre des comptes, et, de plus, que le conseil scolaire dote adéquatement en personnel son bureau des droits de la personne, dont l'agente ou l'agent rendra directement des comptes à la direction de l'éducation. Le conseil scolaire devrait clairement définir les rôles et les responsabilités de chaque bureau, les faire connaître à tout son personnel et à la communauté et prévoir que leurs trois agentes ou agents présentent au public des rapports sur leurs activités par l'intermédiaire des conseillères et conseillers scolaires.

Recommandation no 11 : Que le rôle de la ou du secrétaire du conseil scolaire soit séparé de celui de la direction de l'éducation, et que le conseil fasse appel à une personne qui possède les compétences et l'expérience requises pour ce poste et qui rendra des comptes aux conseillères et conseillers scolaires.

Recommandation no 12 : Que le processus de sélection des cadres supérieurs soit plus transparent, par exemple au moyen de descriptions de poste appropriées, de processus de candidature uniformes et de politiques clairement communiquées qui incluent des principes et des stratégies pour l'évaluation du rendement à tous les niveaux du conseil scolaire.

Recommandations relatives au poste de direction de l'éducation

Recommandation no 13 : Que les conseillères et conseillers scolaires entreprennent immédiatement de revoir et de clarifier les rôles et les responsabilités de la direction de l'éducation, de la ou du secrétaire du conseil et des directions associées en vue de mettre en œuvre les recommandations du présent rapport.

Recommandation no 14 : Que les exigences pour le poste de direction de l'éducation soient élargies pour permettre aux candidates et candidats possédant une formation professionnelle équivalente d'un autre territoire de compétence d'être admissibles au poste, et que ces exigences incluent de l'expérience dans les domaines de la gestion des affaires, de la finance et de la gouvernance.

Recommandations relatives à la sensibilisation des parents et de la communauté

Recommandation no 15 : Que le conseil scolaire revoie sa structure administrative et crée au moins deux centres d'éducation locaux qui compteront au moins une surintendante ou un surintendant des écoles pour chaque groupe de 20 écoles. Ces centres seront responsables de toutes les activités liées à la supervision des groupes d'écoles attribués à chaque surintendante ou surintendant. (L'annexe C présente un exemple de structure pour trois centres d'éducation.)

Recommandation no 16 : Que le conseil scolaire fasse davantage appel à des intervenantes et intervenants communautaires pour aider les familles à comprendre le système d'éducation et à d'autres ressources communautaires pour les enfants. Ces intervenantes et intervenants seront embauchés par le conseil scolaire et en seront par conséquent des employés à part entière.

Recommandations relatives aux élèves conseillères et conseillers et aux élèves leaders

Recommandation no 17 : Que les élèves conseillères et conseillers disposent d'une voix dans les votes exécutoires sur les questions soumises au conseil, sauf pour les questions étudiées dans les réunions à huis clos, comme le prévoit la Loi sur l'éducation.

Recommandation no 18 : Que le conseil scolaire consulte les élèves conseillères et conseillers représentant la population étudiante et reçoive leurs recommandations sur leur éligibilité, l'amélioration du processus permettant de les élire, leur représentation par zone géographique, la révision de leur mandat, leur représentation au super conseil et la communication avec les élèves de la 7e à la 12e année. Le conseil devra prendre en compte ces recommandations et y répondre rapidement.

Recommandations relatives à la restructuration de la gestion

Recommandation no 19 : Qu'après une année complète, la superviseure ou le superviseur évalue les progrès des conseillères et conseillers scolaires et de l'administration du conseil et formule une recommandation à la ministre indiquant si ces personnes ont démontré leur efficacité pour chacun des points ci-dessous (si ce n'est pas le cas, le Ministère mettra en œuvre le second volet des recommandations du comité).

  • Clarification du rôle des conseillères et conseillers scolaires : Les conseillères et conseillers ont clarifié et fait connaître leurs rôles et responsabilités en qualité d'administratrices et administrateurs et ont établi un plan pour leur formation continue et leur perfectionnement professionnel.
  • Clarification des rôles et des responsabilités : Au cours des trois premiers mois de la collaboration entre la superviseure ou le superviseur et la direction de l'éducation, les rôles et responsabilités des cadres supérieurs suivants ont été revus et clarifiés : direction de l'éducation, secrétaire du conseil scolaire et directions associées.
  • Reddition de comptes et transparence : En plus d'avoir récemment créé le poste de commissaire à l'intégrité, le Toronto District School Board a mis en place et pourvu en personnel le bureau de l'ombudsman et a aussi adéquatement doté en personnel le bureau des droits de la personne.
  • Restructuration administrative : Le mandat et la structure des centres d'éducation ont été établis, et une attention particulière a été accordée à la clarté des rôles et des responsabilités de la surintendance exécutive et de la surintendance des écoles. Les centres ont été dotés d'une nouvelle cohorte de surintendantes et surintendants des écoles.
  • Renforcement de la gestion : La direction de l'éducation a rendu des comptes aux conseillères et conseillers scolaires et à la superviseure ou au superviseur à propos des recommandations qui n'ont pas été complètement mises en œuvre à la suite des vérifications et des examens antérieurs du conseil scolaire (rapport de PricewaterhouseCoopers [PwC] de 2012, rapport de Ernst & Young LLP de 2013 et rapport de Margaret Wilson de 2015) et à propos des mesures et ressources requises à cette fin.
  • Planification stratégique : Les conseillères et conseillers scolaires ont revu le plan pluriannuel visant à améliorer le rendement et le bien-être des élèves, ont ciblé les priorités en termes d'objectifs et de révision annuels et ont établi des critères et des échéanciers pour évaluer leurs progrès.
  • Évaluation du rendement de la direction de l'éducation : Les conseillères et conseillers scolaires ont mis au point un processus clair et transparent pour l'évaluation du rendement annuelle de la direction de l'éducation en fonction des objectifs définis dans le plan annuel de celle-ci.
  • Auto-évaluation du conseil scolaire : Les conseillères et conseillers scolaires se sont dotés d'une politique d'auto-évaluation régulière portant sur le fonctionnement du conseil et la participation soutenue de ses membres à des séances de perfectionnement professionnel visant à améliorer leur capacité (à l'échelle individuelle et collective) à gérer de manière efficace.
  • Politiques, règlements et procédures : Les politiques, règlements et procédures connexes du conseil scolaire ont été révisés afin que les responsabilités opérationnelles ou stratégiques liées à l'amélioration du rendement des élèves soient clairement attribuées. Cette révision devrait comprendre une vaste consultation au sein du conseil scolaire et de la communauté et une discussion sur les changements à apporter aux pratiques actuelles.
  • Réunions du conseil scolaire : L'évaluation de l'ordre du jour des réunions du conseil ou des comités indique que les conseillères et conseillers scolaires se concentrent sur des enjeux liés à la gestion.
  • Participation des élèves conseillères et conseillers : Le conseil scolaire a consulté les élèves conseillères et conseillers et a rapidement mis en œuvre les recommandations qu'ils ont formulées sur leur éligibilité, l'amélioration du processus permettant de les élire, leur représentation par zone géographique, la révision de leur mandat, leur représentation au super conseil et la communication avec les élèves de la 7e à la 12e année.

Recommandation no 20 : S'il doit mettre en œuvre le second volet, que le ministère prenne les mesures suivantes :

  • Entreprendre le travail législatif et réglementaire requis pour créer de plus petits conseils scolaires indépendants (deux ou plus), avec l'obligation de créer une organisation de services partagés, tel que le prévoit le présent rapport. (L'annexe D présente un exemple de structure pour deux conseils scolaires.)
  • Établir un calendrier pour la création de ces nouveaux conseils qui tiendra compte des élections municipales et scolaires de 2018.

Table des matières


Annexe C – Conseil scolaire unique et centres d'éducation (trois centres dans cet exemple)

Conseil scolaire unique et centres d'éducation (trois centres dans cet exemple)
Description

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Annexe D – Conseils scolaires indépendants (deux conseils dans cet exemple)

Conseils scolaires indépendants (deux conseils dans cet exemple)
Description

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